La primera .com del agro que ya comercializa 7.000.000 de toneladas de granos: así se creó la empresa que lidera el mercado y apunta a ser multinacional desde Rosario

Fue el primer sitio web en español con información especializada para el sector; a 25 años de la creación, las anécdotas y la experiencia de Alejandro Larosa, Co-Fundador y CEO de fyo

En 1999 la idea original era crear un marketplace del agro para que los productores pudieran vender sus granos a través de futuros y opciones, de manera digital. Aquella idea fracasó, pero fue el inicio de una empresa que se volvió líder en servicios para el agro y se expande con nuevos negocios.

Alejandro Larosa se encontró con Iñaki Algañaras y Maximiliano Landrein en la Bolsa de Comercio de Rosario: «Vimos una tremenda oportunidad», repasa con el mismo entusiasmo de ese entonces Larosa, Co-Founder y CEO de fyo, que en 2003 comercializó 60.000 toneladas y en la actualidad, a 25 años de su creación, superaron las 7 millones de toneladas de granos al año y unos 14 millones de toneladas en el mercado a término de Argentina.

En diálogo con Agrofy News, repasa los momentos más difíciles y el aprendizaje que le dejó el camino de emprender, algo que en ese momento ni se hablaba.

«La verdad que fue un camino apasionante», resume el CEO de la empresa que hoy tiene más de 400 colaboradores trabajando en la sede principal de Rosario y en sus oficinas comerciales de Santiago del Estero y Entre Ríos. Sumando a Agrofy, Amauta (insumos) y Biond (el fyo de Brasil), el holding supera los 600 trabajadores.

Alejandro Larosa: «Durante muchísimos años reinvertimos nuestras ganancias apostando a crecer»

¿Qué recordas de los inicios de fyo?

Alejandro Larosa: Hace 26 años estaba terminando la facultad. Y mi primer trabajo fue en la Bolsa de Comercio de Rosario, en el Rofex. Mi trabajo consistía en dar capacitación a los agentes del mercado, a productores, acopios y cooperativas, sobre cómo funcionaban los mercados y el mercado de futuros y opciones. Y vimos una tremenda oportunidad.

En ese momento estaba naciendo internet, algo que era muy incipiente. Era con Dial Up, era algo que nos encantaba. Y en el mercado y en la bolsa conocí a Iñaki y a Maxi, nos entusiasmó mucho el potencial de combinar internet con las herramientas del mercado para ayudar a las empresas del agro a tomar decisiones, dando información por internet, hacer negocios digitalmente. Nuestro primer modelo de negocio era un marketplace para el agro, que permitía también operar futuros y opciones online, por eso le pusimos a la empresa futuros y opciones, y como el dominio era muy largo, migramos a fyo para tener un dominio más corto y después quedó la marca.

¿Cómo era el mercado de granos cuando arrancaron y cómo es ahora?

El mercado era muy analógico, el celular tenía poca penetración, no tenían datos. Si te conectabas a internet dejabas a tu familia sin teléfono. No existían las redes sociales ni Google. Armar una empresa de internet que funcionase en ese momento era un poco prematuro. Sin embargo, el sitio que armamos crecía en usuarios y tráfico, había una parte de la idea original que el mercado convalidaba. El modelo de negocios no funcionó. Y después de la crisis de Argentina, de finales del 2021, que nos pegó duro porque la compañía era un bebito que empezaba a caminar, lo que hicimos fue migrar el modelo de negocios, lo que funcionaba de internet con un modelo de servicios más analógico, y en vez de ser un marketplace empezar fyo a dar servicios y empezamos primero a vender insumos y después a operar como corredores de granos, primero operamos solo opciones y después empezamos a operar futuros. Y así desarrollamos todo nuestro ecosistema.

Ahora tenemos una plataforma que se llama fyoDigital, que permite a gran parte de los servicios que da fyo hacerlos a través de la plataforma. Pero los negocios se cierran muy parecidos a cómo se cerraban hace 25 años. Por teléfono, fyo le da mucha importancia a las relaciones personales con los clientes. Todos los comerciales viajan mucho, eso es muy parecido a cómo fue siempre. Y es una parte de la cultura de los agronegocios que yo aprendí mucho. Es muy importante conocer y tener una buena relación con los clientes para darles un buen servicio. Sin embargo, una vez que se cierran los negocios, prácticamente toda la interacción de nuestros clientes con la empresa puede hacerse digitalmente si es la forma que ellos quieren. Y hay muchas formas que se hacen digitalmente, como pedir logística, suscribir FCI, lo que tiene que ver con  consultar cuentas corrientes, documentación de las unidades de negocios.

¿Cuándo fue el momento más difícil de fyo?

Sin duda el momento más difícil fue en la crisis de la Argentina. Nosotros en el año 2000 recibimos una inversión muy grande de Cresud. Y todo ese capital lo pusimos en bonos del Estado argentino. En el año 2000 nosotros pensábamos que era imposible que Argentina defaulteara. Pensamos que nuestra plata estaba bien cuidada. En ese momento la compañía tenía un año y medio y perdía plata. Invertíamos en crear el producto digital, para ver el modelo de negocio, era muy difícil y muy caro. No existía la nube, era todo caro para una empresa de internet y había poca tracción. Entonces perdíamos mucha plata todos los meses, y nuestra plata estaba en bonos del Estado. Entonces cuando Argentina defaultea perdimos casi el 80% de nuestro capital. De tener caja para dos o tres años pasamos a tener caja para cuatro o cinco meses. Y en un momento, porque teníamos otros inversores que habían ingresado antes que Cresud, cerca de mayo de 2002, la discusión era si cerrábamos la compañía o la reconvertimos. Sin duda fue el momento más difícil, estuvimos cerca de desaparecer. Incluso si miro para atrás lo más racional hubiese sido cerrarla.

 

Alejandro Elsztain (CEO de Cresud y vicepresidente de fyo), Alejandro Larosa (CEO de fyo) y Eduardo Elsztain (presidente de IRSA, Cresud y fyo).

¿Alguna anécdota relacionada a la creación de fyo?

Hay una anécdota que a mi me gusta mucho porque sirve para recordar cómo fueron los orígenes. No teníamos capital para iniciar la compañía, y cuando arrancamos teníamos el compromiso del papá de la novia de Iñaki de $30.000, y un amigo nos prestó una oficina, y yo me llevé de mi casa un tablón y sillas de plástico. No teníamos celulares, y para hablar con referentes del mercado usábamos un locutorio, gastamos mucha plata en el locutorio.

¿Cuándo se dieron cuenta que empezaba a funcionar y que podían crear algo grande?

Después de la crisis, que duró entre diciembre y el primer semestre de 2002, al año pusimos la empresa en equilibrio y desde ese entonces fyo nunca perdió plata. Durante muchísimos años reinvertimos nuestras ganancias apostando a crecer. La rentabilidad es una condición necesaria, no suficiente para una compañía, pero me parece que el momento que dejamos de perder plata y que la compañía no corría riesgo de dejar de existir, fue cuando dijimos ahora vamos a ponernos a ver cómo crecer y armar una compañía grande. Pero ya no pensábamos que los socios no nos cierren.

¿Siguen pensando en grande?

Seguimos pensando en grande. Es algo que aprendimos en estos 25 años, te lleva el mismo esfuerzo y energía pensar algo en chico que en grande. A nosotros nos moviliza mucho pensar y hacer las cosas en grande. Quiero decir hacer planes que sean sanamente ambiciosos, que nos movilicen, que nos exijan, que nos permitan buscar mejorar todos los días, que nos desafíen. Se convirtió en uno de los tres valores centrales de la empresa.

Otro valor que tenemos es ser creadores de oportunidades. Es estar todo el tiempo buscando cómo vamos a seguir creciendo, en qué otro servicio o negocio nos podemos meter. Yo creo que se convirtieron en parte del ADN de la compañía. Si vos me preguntas si lo teníamos presente cuando fundamos la compañía hace 25 años, te digo que no, no teníamos la experiencia. Es algo que aprendimos en el campo.

¿Qué tan importante son las personas que te rodean para crear algo gande?

Es algo que también aprendimos en el camino. Cuando arrancamos éramos emprendedores con muy poca experiencia, de hecho ni siquiera conocíamos la palabra emprender. Y creo que uno de los pecados que comete un emprendedor sin experiencia es querer tomar todas las decisiones y querer mostrar siempre que es el que más sabe. Eso hace que la compañía no escale. Aprendí que la clave está en armar grandes equipos y en traer a la compañía a gente mucho  mejor que yo. Y trato que lo hagan también nuestros líderes, que traten de contratar a alguien que puede ser una persona que los supere rápidamente y es lo mejor que nos puede pasar. Se convirtió también en parte de nuestra cultura. Y acá nos cansamos de repetir que no hay éxitos individuales, sino que todo se basa en un trabajo de equipo.

 

 

fyo cuenta con más de 600 trabajadores sumando todas las empresas del grupo

¿Qué los motivó a crear nuevas unidades de negocio y empresas vinculadas?

Parte de nuestro ADN es que somos creadores de oportunidades. Estamos siempre pensando en qué negocio nos podemos meter, qué competencias necesitamos, qué potencial tiene, si vamos a poder competir o no, si tiene que estar dentro de fyo o no. Fijamos algunas reglas. Cuando al negocio, la marca fyo no lo apalanca, decidimos crear otra marca. Hoy uno de los negocios que más crece es Amauta, una compañía dedicada a la nutrición vegetal, que ya está en cuatro países, y claramente la marca fyo está mucho más ligada al mercado de granos, comercialización, manejo de riesgo de precios. Eso no apalancaba a una empresa de nutrición, por eso es una empresa que la separamos.

En Brasil tenemos una compañía que se llama Biond, que es el mismo modelo de negocio que fyo, pero la «y» no se usa allá.

Agrofy se gestó dentro de fyo pero tenía sentido levantar capital de riesgo así que la separamos completamente, ni siquiera está dentro de nuestro ecosistema, se maneja de manera independiente, con un directorio, socios que no tienen nada que ver con fyo.

Y después hay muchos negocios que están en el paraguas de fyo, como el de especialidades o el financiero con fyoCapital. Porque tiene sentido que todos esos servicios convergen en el cliente bajo el paraguas de fyo.

¿Qué rol tienen en el ecosistema de los agronegocios?

Nuestros negocios son de servicio, somos una empresa centrada en el cliente. Y a nuestros clientes les tiene que ir mejor por ser clientes de fyo, en cualquiera de nuestros negocios. Siempre tenemos que priorizar lo que es mejor para el cliente y nuestras recomendaciones tienen que ser con la honestidad de recomendar o sugerir algo que para nosotros es lo mejor en ese momento, con la información y el conocimiento que tenemos. Por eso aplicamos el tag de potenciar al agro. Y también aplica a nuestros colaboradores, trabaja para estar entre las mejores empresas para trabajar, y ojalá que la gente que entra a fyo, que ojalá se quede mucho tiempo, pero que si se va salga mucho mejor profesional y persona que como entró. Que esa sea la huella que dejamos a los trabajadores.

También apuntamos a la comunidad, hace más de 10 años que hacemos cursos de capacitación para alumnos avanzados de la facultad, y algunos entran en fyo y otros van al mercado. Es nuestro granito de arena para hacer mejor el ecosistema de agronegocios, sobre todo de Rosario, ayudando a la formación de talentos.

¿Cómo ves la competencia y la colaboración en el ecosistema agro?

Creo que en general la cadena de valor del agro, en insumos, granos , hay algo de competir y colaborar. Hay veces que podés solaparte con tus mejores clientes. Si lo hacés de forma prolija creo que está aceptado. Creemos que somos colaborativos. Y tratamos de tener buena relación con los que hacemos negocios y con los que no. Es un condimento importantísimo, y otra vez, si tenemos un ecosistema de agronegocios fuerte nos va a ir mejor a todos. Nadie se salva solo. La competitividad del agro argentino depende de todos los actores de la cadena de valor, y nosotros ponemos nuestro granito de arena.

¿Qué desafíos crees que tiene fyo hacia adelante?

Muchos de los negocios en los cuales entramos tienen un montón para crecer, están lejos de la madurez. Amauta está en cuatro países y va a estar en Brasil el año que viene. Y creemos que el negocio de la nutrición y de los productos foliares, biológicos y bioestimulantes tienen un potencial enorme. Hay mucho conocimiento para aplicar para ayudar a nuestros clientes a mejorar los rindes. Otro negocio en el que entramos hace cinco años es fyoFood, es un negocio en el que estamos en la producción, comercialización y exportación de especialidades, entrando con productos trazados y buscando premios por sustentabilidad. El negocio de fyoCapital es uno de los negocios que crece a tasas más grandes. Y en Brasil que el mercado es enorme, es casi tres veces el argentino. Es impresionante el tamaño, todo tiene entre tres y hasta cinco veces de lo que tenemos en Argentina que ya de por si es grande. Biond es uno de nuestros emprendimientos en el que vemos mayor potencial de crecimiento.

 

¿Querés contar algo más de Biond?

Si tengo que hacer un mea culpa, creo que Biond la tendríamos que haber empezado antes. Arrancó en 2021 y capaz que tendría que haber empezado en 2015. Pero si miramos lo que pasó en Argentina el agro tuvo un momento complejo entre 2010 y 2015, con precios de los commodities bajos, tipo de cambio atrasado, no había un contexto favorable. Y entre 2015 y 2019 teníamos un entusiasmo parecido al que tenemos ahora, pensando que Argentina pegaba un giro definitivo, que después no se terminó dando. Cuando íbamos a lanzar Brasil lo terminamos posponiendo pensando que venía otra etapa en la Argentina, que de hecho se bajaron las retenciones al maíz y al trigo, y prácticamente se duplicó la producción. Y después dijimos “bueno ahora sí». Brasil crece a tasas anuales de dos dígitos, incorporaron casi 10 millones de hectáreas. Cuando empezamos en el negocio de granos en 2003, Brasil producía menos que Argentina, unas 80 millones de toneladas, y este año va a estar por encima de las 350 millones de toneladas. Perdimos esa curva de crecimiento, pero todavía está todo por hacerse y es un mercado que se sigue expandiendo.

¿Cómo te gustaría ver a fyo en los próximos 25 años?

Me gustaría verla como una multinacional de los agronegocios con base en Rosario, que es donde nací. Pero esto también como un sueño más general, me gustaría ver muchas más multinacionales en Argentina, y ojalá muchas más basadas en el interior. Y sobre todo en el agro que tiene un potencial enorme en la Argentina, que desde que nosotros entramos al negocio vimos políticas públicas que lo oprimen más que que lo potencian. En Brasil sucede todo lo contrario, y así y todo el agro se la banca. Y yo creo que no tiene todo el reconocimiento del sector público y de la sociedad de todo lo que aporta al país y así y todo va. Es un sector que está lleno de emprendedores, que todos los años invierten, invierten. Ojalá tengamos muchas compañías que se expandan en el sector agronegocios desde la Argentina. Hay muchas, algunas tenemos relación y somos clientes y los veo como un ejemplo que me inspira mucho.

¿Cómo ves tu rol en fyo en los próximos 25 años?

Si no me echan me gustaría como mínimo estar en el Directorio (entre risas). Depende en qué futuro, en los próximos años, haciendo lo que hago ahora porque me encanta y lo disfruto. Y en 25 años más como mínimo estar en el Directorio.

¿Qué mensaje te gustaría dar?

Creo mucho en el rol de la libre empresa, en la creación de riqueza y que a partir de ahí mejore la vida de las sociedades. Si tuviésemos más empresas privadas que generen empleo de calidad, que creen valor y que paguen impuestos resolveríamos casi todos los problemas que hay en el país. Estamos poniendo nuestro granito de arena para que eso suceda. Ojalá las compañías sigan creciendo y dando trabajo de calidad y haciendo sentir bien a los clientes y cumpliendo un rol.

¿Qué te dejó la experiencia de emprender?

Emprendí de casualidad porque me encontré en la Bolsa a dos compañeros de trabajo que nos dimos manija para formar una empresa. Y la verdad que fue un camino apasionante.

Hay una frase que está buena que es «que los fracasos no te invadan el corazón y que el éxito no se te suba a la cabeza», pero sobre todo por los fracasos. Porque el camino de emprender es duro y difícil, hay que tener una mirada de largo plazo y sostener momentos muy complicados. Y en esos momentos hay que tratar de que los fracasos no invadan el corazón.

 

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